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Hablemos claro! A
usted, a mi y a todos los que hacemos negocios,
excluyo a los que sólo hablan de ellos sin atreverse jamás a hacerlos, nos
interesa una cosa: la rentabilidad. Ni las mismas ventas son tan importantes,
si no permiten generar un margen aceptable de rentabilidad. Si usted hace
negocios, sabe de lo que estoy hablando. Si no hay rentabilidad, no hay
interés de los inversionistas de mantener su capital y no hay empresa.
“Salir tablas” a nadie interesa. No conozco
aún a un gerente que se mantenga en su puesto “saliendo tablas” o a un
empresario satisfecho con su empresa por que “salimos tablas”. La empresa se
crea para producir riqueza.
Sin embargo y estará de acuerdo conmigo,
cada vez se hace más difícil mantener estable la rentabilidad en las
operaciones de su empresa. Recuerdo a un viejo empresario industrial que una
vez me dijo: “antes era más fácil, yo contrataba 50 operarios, si uno no
servía lo botaba, los ponía a fabricar cosas, las que yo quería, y todo se vendía… un contador me llevaba las
platas… y el abogado me trabajaba los problemillas, usted sabe
… y eso era todo”. Varias décadas más tarde esta realidad terriblemente
simplificada de las cosas, más bien parece salida de un libro de
paleontología administrativa.
Por qué es más complicado ahora? Bueno, usted podrá tratar de encontrar la respuesta en
su gestión financiera o contable y hasta incluso echarle la culpa a la
eficiencia productiva. Lo cierto es que aunque algunas de las causas de este
problema pueden encontrarse dentro de su empresa, la causa más importante y
medular se halla fuera de ella: el mercado.
El mercado y su incontenible celeridad de
cambio es el causante de los problemas de rentabilidad de la mayoría de las
empresas. A menos de aquellas que no han tratado de entenderlo y ajustarse a
sus demandas. O sea, las que no piensan en términos del mercado.
De que estoy hablando?
El ciclo de vida de un producto creado en los 60 podía extenderse por varias
décadas. ¿Quién no recuerda aquellas cocinas Atlas de 4 discos color pardo
(mal llamado café)? En casa de mis padres hubo una y en casa de sus padres
también. ¿Y como no? Si no había muchas opciones.
Atlas como una vieja fábrica Ford en Detroit a principios de siglo pasado,
fabricaba un modelo exitoso y lo seguía fabricando. ¿Por qué cambiarlo? ¿Por
qué mejorarlo? ¿Para qué preguntarle a la gente si estaba contenta? Yo
fabricar, tu consumir. Y eso era todo.
Pero un día, las cosas cambiaron. La masiva
importación, estimulada por la reducción de aranceles, hizo que otras marcas
de cocinas llegaran al país. Los recién llegados; claro está, debían ganar
clientes y fueron muy agresivos en términos de ofertas, descuentos,
financiamientos, mejores calidades, mayor servicio, etc. Compitieron y lo
hicieron mejor. Los que no siguieron el paso, hoy descansan bajo una lápida
que reza: “en memoria a la incompetitividad”. Las
reglas del juego cambiarían para siempre, antes era administrar, hoy es
competir.
Los compradores de pronto tuvimos opciones,
comprendimos que éramos valiosos en el juego y aprendimos a escoger. Aprendimos
a valorar precio, garantías, servicio, comodidad, diseño, buen trato y
terminamos por darle nuestro dinero sólo a aquellas empresas que nos dieran
más por el mismo billete de ¢1.000.
Hoy las empresas deben pensar en términos
del mercado, olvide la arcaica idea de que marketing son “anuncitos” y
papelitos de colores. Pensar en términos del mercado consiste en diseñar su
empresa, sus productos, sus servicios, sus precios, partiendo del cliente. O
sea tenga la empresa, los productos, los servicios y los precios que el cliente
prefiere y hágalo primero que la competencia y cuando la competencia lo imite
seducida por su éxito, vuelva a hacerlo nuevamente.
Hoy son las pequeñas empresas las que
parecen más aptas para adaptarse a estos cambios. Dígase lo que se diga,
siempre será más fácil maniobrar en un panorama cambiante con un pequeño vocho, que con el Queen Mary II
de 345 metros
de eslora; por supuesto, si usted no convirtió su vocho,
bajo el modelo de un vetusto ministerio soviético, en una pequeña máquina
terriblemente burocrática y lenta para tomar decisiones.
Hoy no es el pez más grande el que se come
al más chico, es el pez más rápido y ágil el que se come a todos los demás y
cada vez que lo dude, piense como un grupo de forajidos armados de celulares
e Internet diseñaron uno de los planes terroristas mejor orquestados de la
historia, que dieron al traste con el World Trade Center, pero más aún con el orgullo y la
tranquilidad de la mayor potencia militar del mundo. En efecto celulares,
correo electrónico y aviones comerciales contra sistemas de telecomunicación,
cazas, bombarderos, submarinos, etc. Hoy la burocracia no puede con la
velocidad de acción.
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